El contacte amb la realitat és el que recomana Rebecca Hinds, cap de The Work Innovation Lab d’Asana, a la darrera edició de Harvard Business Review. L’especialista destaca que, molt sovint, els líders presenten “enverinament pel poder” i volen canviar coses per deixar la seva empremta. Doncs, el canvi organitzacional ha de recolzar-se en un coneixement sòlid, del dia a dia, i només s’aconsegueix coneixent la realitat de serveis com: atenció al client o vendes.

Recomana que, abans de fer una proposta de canvi, els líders coneguin la perspectiva del dia a dia de la base de les seves empreses i negocis treballant durant un període prou extens per topar-se amb diverses situacions que permetin aconseguir una visió de conjunt. Només des d’aquest espai podran comptar amb “flexibilitat cognitiva” que és “la capacitat de pensar creativa i adaptativament en resposta a noves situacions i esforços de canvi”.

La direcció contrària: que un empleat de base experimenti les funcions del líder durant almenys un dia amb pressupost per millorar algun aspecte relacionat amb el dia a dia de l’equip pot donar, també, alguna idea de millora funcional.

És des d’aquí des d’on es pot desbloquejar la transició al canvi fomentant una cultura d’innovació i empoderament que condueixi a resultats millors per als equips i per a l’empresa.

La reinvenció ha de ser freqüent per evitar l’estancament i la complaença i al centre dels canvis o intercanvis de perspectiva hi ha la idea que sempre hi ha més d’una manera de veure una situació.